L’efficacité du marketing est motivée par le courage, la concentration et la ténacité, pas uniquement par une quête de ROI.
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En entrant dans le bureau du PDG du groupe à la fin de ma première semaine dans un nouveau poste il y a des années, j’ai eu droit à des mots qui résonnent encore dans mes oreilles aujourd’hui : « Nous dépensons trop d’argent en marketing. Je ne pense pas que nous devrions en dépenser. Vous êtes le nouveau responsable du marketing, je veux que vous me montriez pourquoi nous devrions investir une partie de notre argent dans le marketing. ».
Commence alors une grande aventure de confiance, de transformation et d’efficacité. Dans les cinq ans suivant cette première réunion, nous avions quadruplé le retour sur investissement marketing et créé une feuille de route pour la croissance qui n’existait pas auparavant.
Alors, comment avons-nous fait ? Qu’avons-nous appris ? Quel rôle l’efficacité a-t-elle joué ?
Définir le rôle du marketing
Lorsque j’ai rejoint l’entreprise, le marketing n’avait pas de rôle clair. En fait, le plan commercial sur lequel nous travaillions pouvait être réalisé sans aucune dépense en marketing. Même maintenant, je ne suis pas surpris que le PDG et le directeur financier aient voulu réduire les budgets et les fonctions.
La première mission consistait à analyser et à définir clairement un rôle pour le marketing qui a fait une différence significative. Comment pourrions-nous être efficaces si nous n’avions pas d’objectif ou de mission clairs dans la mise en œuvre de la stratégie commerciale et du plan commercial ? En interne, nous avons commencé par analyser les chiffres et les produits. Les chiffres de base : volumes, revenus, marges brutes et supplémentaires. Puis les produits : ceux qui étaient en croissance, en déclin, ce qui se négociait de manière stable. Et en réunissant ces données, nous connaissions donc nos gammes de produits en termes de rentabilité et de marge supplémentaire.
« L’efficacité est bien plus qu’une méthode standard, c’est un état d’esprit et une culture, ancrés dans la stratégie d’entreprise. »
En externe, nous avons suivi étroitement la dynamique du marché, des clients, de leurs attentes, de la valeur, des facteurs de désabonnement et de nos concurrents. Nous avons commencé à comprendre nos forces et nos faiblesses. Les canaux dans lesquels nous devions nous trouver, les leviers que nous devions actionner pour aller au-delà du plan actuel.
De manière critique, il est devenu très évident que le rôle que le marketing devait jouer variait selon la division. Au niveau national, la marque était incroyablement forte et saillante. Améliorer l’expérience client serait crucial pour soutenir cela.
Sur le segment BtoC, il s’agissait d’augmenter efficacement la part de marché tout en augmentant la part de voix. Sur un marché B2B, il s’agissait de rétention, sur un autre, de croissance.
À l’échelle internationale, il s’agissait à la fois de créer une marque et de développer un « pipeline » de ventes. Beaucoup à faire.
Impliquer les équipes dirigeantes : Finance et divisions Marketing Produit
En son cœur, j’ai appris que l’efficacité était autant une question de confiance pour investir que de fournir un excellent rendement. Mais pas le genre de confiance qui signifierait que nous pourrions nous précipiter comme des imbéciles, alors que les anges de la finance n’osaient pas dépenser un sou.
Ils avaient besoin de confiance dans nos capacités et nos projets. Pour surmonter cela, nous avons fait plusieurs choses – toutes remarquablement impopulaires auprès de mes collègues des divisions.
Tout d’abord, nous nous sommes engagés à effectuer une série de Revues marketing trimestrielles avec le directeur financier du groupe afin d’examiner les performances et le futur profil « dépenses/résultats », aboutissant à une réunion annuelle avec la Présidente du groupe et l’équipe de direction. Nous avons appelé celle-ci la réunion « Fireworks ». Franchement, vous ne saviez jamais vraiment ce qui se passerait. Tant de choses ont été déterminées par la réunion précédente et la frustration qui en avait émergé. Bien que ce processus et cette gouvernance aient été onéreux, ils ont fourni la forme et l’impulsion nécessaires pour réussir. Plus important encore, cela incarnait la responsabilité et la transparence. Nous nous sommes levés. Nous avons discuté de ce qui a fonctionné, de ce qui n’a pas fonctionné et de ce que nous ferions différemment. Cela pouvait être absolument brutal. Mais c’était un excellent facilitateur et nous positionnait comme des personnes d’expérience.
« En matière de retour sur investissement marketing, les mots comptent autant que les chiffres »
Article When it comes to marketing payback, words matter just as much as numbers
Deuxièmement, avec le PDG et le directeur financier du groupe, j’ai convenu des seuils d’investissement dans l’activité marketing, de critères de mesure et d’évaluation. De plus, les informations sur les marges supplémentaires nous étaient communiquées par l’équipe financière. Les divisions Marketing Produit détestaient également les taux de rendement minimum. Nous avons mis la barre très haut. Pour chaque livre sterling investie, une fois les coûts pris en compte, nous voulions voir un retour de 2 livres sterling de marge supplémentaire, et non de revenus. Bien que vous ne puissiez pas gérer votre entreprise uniquement sur la marge, nous préparions le terrain pour qu’un marketing efficace consiste à générer des quantités importantes de volume supplémentaire grâce à une opération à coût largement fixe. Tout cela était complémentaire aux prévisions de ventes dans les activités B2B et pré-qualifié pour convertir mieux que l’activité auto-générée.
Planifiez, testez, apprenez
L’« opérationnalisation » de la démarche a demandé aux équipes des divisions et à ma fonction centrale de travailler main dans la main. Non seulement comprendre et comparer les taux de conversion et les unités moyennes de revenus sur plusieurs produits et canaux de vente, mais aussi revenir en arrière pour appréhender clairement le type de changements de répartition nécessaires pour atteindre nos chiffres – et donc les budgets requis.
Inévitablement, de nombreux plans n’ont jamais dépassé ce stade. Soit ils coûtaient trop cher et n’atteignaient pas le taux de rendement minimal au retour, soit ils étaient trop sous-dimensionnés pour s’en soucier, soit le changement de répartition requis était tout simplement irréaliste. Cela a vraiment permis de concentrer tout le monde sur un marketing efficace, regarder au-delà des communications sur les prix, faire de meilleures propositions afin de pénétrer les marchés adjacents et augmenter notre valeur.
Bien sûr, certaines campagnes ont échoué. En fait, la première année, près de 50 % n’ont pas atteint le taux minimal. Mais tout a été mesuré, nous avons bénéficié de bons apprentissages. Les nouvelles campagnes ont été améliorées. Nous n’avons jamais eu de réduction de budget ni d’interruption de dépenses lors d’une revue trimestrielle. Les revues trimestrielles ont conduit à une amélioration continue. A tel point que les dirigeants ont commencé à se demander ce qui se passerait si nous investissions davantage.
Le pouvoir de la confiance
À la fin de la deuxième année de cette aventure, nous savions ce que nous devions faire. Le directeur de la clientèle, le directeur des finances commerciales et moi-même avons donc pris un risque calculé.
Nous avons isolé des fonds du budget commercial global, obtenu le feu vert de la part de la haute direction et lancé un nouveau programme de marketing central pour accompagner l’activité de la division : une nouvelle segmentation de la clientèle, puis un programme CRM central.
Commençant « petit », sur trois ans, ce programme s’est développé pour offrir un rendement annuel étonnant en revenus conservés, accrus ou nouveaux. Les clients du programme ont dépensé 3 % de plus que le groupe témoin.
« J’ai appris que l’efficacité était autant une question de confiance pour investir que de fournir un excellent rendement. »
C’était un faible coût et un rendement très élevé. Nous avons également été en mesure de maximiser les ressources et de réduire les coûts de vente en augmentant la couverture client via le CRM, ce qui a permis de réaliser des économies considérables sans perte de revenus. Nous avons réduit le taux de désabonnements et augmenté de nouveaux revenus grâce à de meilleures propositions. Nous n’aurions jamais pu adopter cette approche centrée sur le client plutôt que la méthode divisionnaire axée sur les produits, si nous n’avions pas eu la confiance de l’entreprise et des antécédents durement gagnés.
Conclusion
« J’ai appris que l’efficacité en marketing va bien au-delà de la définition d’indicateurs de performance clés ou d’objectifs commerciaux. Il s’agit de comprendre et d’établir le rôle du marketing dans la mise en œuvre de la stratégie commerciale, tout en favorisant une culture et une méthode de travail axées sur les résultats, avec une capacité d’amélioration continue. »
L’efficacité est bien plus qu’une méthode standard, je le répète, c’est un état d’esprit et une culture, ancrés dans la stratégie commerciale, axés sur la manière dont nous atteignons nos objectifs commerciaux de manière intelligente.
J’aimerais dire que la Présidente du groupe m’a remercié pour l’amélioration de notre activité et la mise en place d’un rôle clair et efficace pour le marketing dans notre organisation, mais ce serait méconnaître sa démarche.
Elle a toujours été, et l’est probablement encore, sceptique à propos du marketing, mais comme je l’ai découvert lors de mes nombreuses interactions avec elle au fil des ans, elle était sceptique à propos de tout. C’est ainsi qu’elle a dirigé la transformation de notre entreprise et assuré le changement.
Ce qu’elle respectait, c’était le courage, la concentration et la ténacité. Et, d’après mon expérience, vous n’obtiendrez pas d’efficacité sans ces qualités.
Article rédigé par Secret Marketer, traduit de Marketing Week / Crédit photo : Shutterstock
